Как плавать среди акул - Харви Маккей

«Харви, – сказал он, – вы не можете их уволить за согласие с мнением профсоюза, нельзя даже пригрозить увольнением. Это было бы расценено как несправедливое отношение к рабочим. Но вы можете вызвать их поодиночке к себе в кабинет и объяснить, какого значительного прогресса они могут достичь, если мы все будем стремиться к одной общей цели, не оглядываясь на тех, кто, не имея никакого отношения к нашему предприятию, хотел бы устанавливать здесь свои правила. Ну, и так далее».

Так я и поступил.

Я вызвал каждого из них в свой кабинет. Каждого я возвел на вершину горы и показал, какой прекрасный вид откроется под нами, если мы сможем и дальше сообща строить наше светлое будущее, как делали это в прошлом. И каждый из двадцати моих работников пообещал мне, что после моей волнующей речи он обязательно проголосует против профсоюза.

Вернее, все, кроме одного. Тот сказал: «Господин Маккей, мой дед состоял в союзе, отец состоял в союзе, я сам член союза и буду голосовать за решение союза».

На здоровье. Преимущество было на моей стороне – девятнадцать против одного. С поразительной легкостью, с первой же попытки, с еще не обсохшим на губах молоком, в свои двадцать шесть лет, я проявил себя настоящим мастером трудовых отношений.

Это была слишком легкая победа. Я проявил себя по-настоящему предприимчивым человеком! Я в нетерпении позвонил своему юристу. Он был довольно сдержан в похвалах, но я расценил это как проявление зависти: ведь я так быстро усвоил навыки, на приобретение которых ему потребовались многие годы. «Позвоните мне после голосования», – сказал он.

Голосование прошло на следующий день. Голоса распределились, как я и предполагал: девятнадцать против одного – но в пользу профсоюза! Я проиграл со счетом 19:1; они обвели меня вокруг пальца. Совсем не об этом я читал в учебниках по трудовым отношениям.

Эта ситуация научила меня тому, что мне следовало быть готовым своевременно вносить коррективы в решение второстепенных вопросов, чтобы сохранять в неприкосновенности основы бизнеса. Как учил меня отец, «неважно, сколько ведер молока ты разольешь, важно не потерять корову». История закончилась тем, что мне пришлось поднять цену на продукцию, чтобы я мог позволить себе платить рабочим согласно требованиям профсоюза.

За годы, прошедшие с тех пор, как я допустил свои первые ошибки и усвоил первые уроки, компания «Mackay Envelope» постепенно разрослась и в настоящее время насчитывает 350 работников, продает продукции примерно на 35 миллионов долларов в год и имеет современные предприятия в Миннесоте и Айове.

Это очень милая история из серии «такое возможно только в Америке», и я намерен рассказать вам, как я это сделал – и как вы могли бы сделать то же самое. Заметьте, что мы не говорим здесь о бизнесе, где сможет преуспеть «каждый дурак». Компания «Маскау Envelope» расцвела не благодаря некоему сдвигу в экономике страны, обеспечившему преимущество производству конвертов, и я отнюдь не придумал некий идеальный продукт в наиболее подходящее для этого время и не открыл для себя какую-то особую рыночную нишу. Конверты подпадают под классическое определение «зрелой» отрасли, как производство стали и цемента.

Наша продукция подвергается мощному давлению со стороны более современных и удобных средств коммуникации, таких как телефоны и компьютеры. Чтобы обеспечить рост продаж, преуспевающий изготовитель конвертов должен использовать единственно возможную в данных обстоятельствах стратегию: отнимать долю рынка у других производителей конвертов. Это подразумевает умение торговать и способность вести дела в таких условиях, где маржа близка к нулю и где вы едва можете отличить свои конверты от конвертов своего конкурента. В отличие от сельского хозяйства, вы не можете даже в достаточной степени заинтересовать какого-нибудь политика, чтобы он поддержал вас в своей речи, назвав вас основой американского образа жизни. Производству конвертов недостает для этого лоска, романтичности и возвышенности, так что все, чему я научился, я усвоил на своем горьком опыте.

Урок 36

Хорошие новости дойдут до вас всегда; вопрос в том, насколько быстро до вас доходят дурные вести

Я установил для себя непреложное правило. Я ежедневно обхожу свой завод – как это рекомендуется в книге «В поисках совершенства».

Здесь я могу узнать новости и ощутить пульс заводской жизни, даже не обменявшись ни с кем ни словом. Не единым словом? Абсолютно. Разве супругам, чтобы понять настроение друг друга, нужно возвещать об этом под грохот барабанов и рев фанфар?

Способный руководитель обходит свой завод и узнает хорошие новости раньше всех.

Выдающийся руководитель первым делом получает плохие новости. Никто не любит доставлять дурные вести, поскольку у получающего их порой возникает непреодолимое желание выместить зло на вестнике. Если вы отвечаете за ситуацию, вы должны поощрять доставление дурных вестей – когда вы не принимаете своевременных мер, неприятности только усугубляются.

Если в своей повседневной деятельности вы используете только формальный подход к своим сотрудникам и требуете от них полного и неукоснительного соблюдения субординации, вы совершаете серьезную ошибку. Не рассчитывайте на официальную цепочку передачи информации, если хотите своевременно получать дурные вести. Если возникают проблемы, начальники на местах всегда пытаются справиться с ними, пока вы еще ничего не узнали. Впоследствии они оправдывают свои действия тем, что это в их компетенции, но не менее важным стимулом является желание «залатать бреши» прежде, чем вы узнаете о них.

Вам необходим дополнительный канал информации. Вы должны поощрять не только своих подчиненных, но и клиентов общаться с вами неформально, не стесняться подойти к вам в коридоре и высказать свои опасения.

Одной из самых крупных и процветающих сетей розничной торговли во всем мире является корпорация «Dayton Hudson». Труднее бизнеса, чем розничная торговля, не придумаешь. Посмотрите, сколько гигантов этой отрасли пошли ко дну (например, «W. Т. Grant and Gimbless») или попадали в серьезные передряги («Abercrombie & Fitch», «Wickes», «Montgomery Ward», «Daylin» и «Kennedy and Cohen»).

Как братьям Дейтонам удалось выжить и преуспеть там, где столь многие потерпели неудачу? Дона Дейтона никогда нельзя было застать в его кабинете. Чаще всего его можно было найти в торговых залах. Когда ему надо было подняться в свой кабинет на одиннадцатом этаже, он не пользовался лифтом, а ездил на эскалаторах. Это позволяло ему получать больше информации о происходящем в его универмаге. По словам Кена Мэки, генерального директора «Dayton Hudson», каждый большой начальник в этой фирме до сих поднимается на одиннадцатый этаж – и спускается – на эскалаторе. Они не просто ходят по магазину – они живут магазином. Истинный профессионал, о какой бы сфере бизнеса ни шла речь, всегда понимает, что самая интересная информация, касающаяся вашего предприятия, содержится не в отчетах и не в сведениях, передаваемых через третьи руки. Она обеспечивается личным общением, постоянной, немедленной обратной связью со стороны клиентов и служащих.

Урок 37

Бросьте на пол

Я знаю один очень простой способ заставить себя выполнить то, что мне делать ну очень не хочется. Я кратко излагаю суть этого дела на листе желтой бумаги для официальных документов и бросаю лист на пол возле стола. Теперь для того, чтобы подойти к столу, мне приходится терпеть неудобства, каждый раз перешагивая через бумагу, обходя ее, чтобы ненароком не наступить. Это очень скоро мне надоедает, и я быстренько выполняю необходимую работу. Может быть, гениальность не всегда равна неряшливости, но следующая цитата мне представляется весьма уместной:

Представьте самое мрачное, самое запущенное помещение, какое только можно вообразить… потолок покрыт пятнами сырости; старинный рояль, на котором пыль борется за место с грудами печатных и рукописных нот; под роялем (я не преувеличиваю) стоит неопорожненный ночной горшок; рядом столик орехового дерева, который то и дело переворачивается под тяжестью поставленного на него секретера; множество перьев с засохшими чернилами; еще ноты. Стулья, преимущественно с плетеными сиденьями, заставлены тарелками с остатками вчерашнего ужина, завалены одеждой…

Это отрывок из книги Гарольда Шонберга «Жизнеописания великих композиторов». Так барон де Тремон описывал кабинет Бетховена.

Урок 38

Обращайтесь с вашими поставщиками так же, как вы обращаетесь с клиентами

Несмотря на корзины фруктов, присылаемые на Рождество, и обильные угощения, мы в большинстве своем склонны воспринимать поставщиков так, как описывает рядовых матросов старый «Справочник офицера ВМФ США»: «Они невежественны, но своего не упустят. За ними постоянно нужно присматривать».